Em todos os momentos da nossa história produtiva, que começou quando deixamos de ser apenas coletores e caçadores, tivemos o constante hábito de experimentar formas diferentes de gerar o mesmo resultado. Novos caminhos, novas ferramentas ou novas ferramentas em novos caminhos.
Essa frenética repetição, de tempos em tempos, gera uma solução com tal valor que passa a ser necessária: ou por ser comum ou por promover uma larga sensação de êxito nas tarefas que lhes são propostas. Quando isso acontece, quando esta solução passa a ter valor, temos uma inovação, que devidamente encapsulada em produto, objeto ou processo, passa a tendenciar a maneira geral de se pensar, transformando-se num modo comum de usar, agir, consumir ou produzir.
É por isso que o hábito frequente e irrestrito de experimentar novas soluções é o caminho necessário para se gerar uma inovação.
Uma das mais valiosas metodologias que sempre procurei implementar em meus projetos é a das RESTRIÇÕES.
Quando num projeto, seja no começo ou em seus ajustes, mapeei as restrições, entendi os valores da organização ou suas soluções – e com isso estabeleceram-se metas ‘realizáveis’, basicamente em todos os casos – passei pelo processo natural de inovar.
As restrições são circunstâncias naturais no histórico de criação, ajustes e implementações de processos e procedimentos.
A grande maioria dos processos é herdada pelos grupos de trabalho. Entretanto, cada geração de colaboradores (independentemente de suas funções) acaba ‘ajustando’ os procedimentos e tarefas destes processos, criando assim um ‘espectro funcional’ que não foi devidamente desenhado ou documentado, mas passa a ser orgânico no dia-a-dia da organização.
Em 70% dos casos de investigação corporativa que participei, as fraudes estavam relacionadas a este tipo de registro histórico’ do que e como fazer, sem necessariamente estarem devidamente registrados nos básicos cadernos de processos e compliance.
A velha desculpa de que nem tudo precisa ser registrado ou documentado não resolve os fatores de restrições que ocorrem nas organizações.
Por este motivo, estas restrições não são evidentemente observadas.
Na verdade, ‘acostuma-se’ a conviver com as restrições.
Mas restrições a quê?
Quando se precisa estar mais ‘apagando fogo’ na rotina dos processos do que avaliando oportunidades de implementar novas formas de entender sua realização, otimizando tempo e recursos, restringe-se com isso a oportunidade de inventar algo novo, ou seja, de inovar.
Por isso, mapear o conjunto de restrições que estejam organicamente sendo ‘toleráveis’ pelos colaboradores em suas tarefas e procedimentos, permite isolar mecanismos claros de inoperabilidade. Assim, um simples mapa de risco mostra diversos campos de atuação para frentes de inovações, pois novas maneiras e procedimentos precisam ser experimentados para mudança de hábitos, comportamentos e entregas.
Entender os valores organizacionais está muito além da tábua de de missões da empresa.
Todas as culturas das pessoas envolvidas nos processos são naturalmente absorvidas pelas empresas e percebidas em seus produtos e serviços.
Ou seja, se naturalmente a população funcional de uma empresa não tem dinâmicas de usar novas práticas ou de desafiar os processos, seja por uma política muito tradicional, burocrática ou pela ausência absoluta de procedimentos, dificilmente haverá uma iniciativa de gerar novas soluções.
Entretanto, sabemos que faz parte das competências do ser humano melhorar seus resultados, nem que seja pelo fato de serem desafiados.
Portanto, quando tomamos a iniciativa de mapear as restrições e entender os valores da organização e seus produtos, conseguimos gerar um painel de realidade possível, ou seja, passamos observar nossos problemas, sem procurar os culpados. Quando nos baseamos em nossos valores naturais como comunidade de pessoas empregadas no mesmo ambiente, conseguimos visualizar nossa real capacidade de resolver tais problemas, com o que temos a nossa disposição.
Basicamente: adquirir novos recursos, contratar novas pessoas ou experimentar metodologias de outras organizações não resolve nossos problemas, pois fomos nós mesmos que os criamos e aceitamos. Acredito que temos em nossa frente o que precisamos resolver e entendemos as ferramentas que sabemos usar. Mas precisaremos pensar novas formas de utilizá-las para sairmos da dinâmica restritiva de apenas ‘apagar o fogo’ da rotina diária dos processos.
Com isso claro aos executores das tarefas e procedimentos, podemos estabelecer metas razoáveis, incrementais e definitivamente escaláveis dentro de nossas fronteiras organizacionais. Com isso, passamos a gerar novas formas de resolver velhos e inobserváveis problemas, que passam a trazer melhor empregabilidade de recursos e com isso otimizar as entregas.
Basicamente, SER HUMANO, livre, conectado e inovador, esta é a velha e boa forma de inovar.
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